Секреты мотивации для продвижения в карьере
Обновлено: 05.05.2024
Доктор Эдгар Шейн (Edgar Schein) разработал эффективный подход, позволяющий определить, что является мотивацией для людей в их профессиональной карьере. Подход Шейна, позволяющего рассматривать сотрудников с точки зрения их карьерных якорей и соответственно формировать для них источники мотивации, можно использовать как фильтр, сквозь который руководитель может рассматривать своих подчиненных. Важно помнить, что руководитель должен задействовать такие стратегии мотивации, которые отражают общую тенденцию.
Шейн считает, что личностные ценности влияют на нашу способность радоваться различным задачам, которые мы должны решать на работе, и успешно решать эти задачи. Чем лучше мы понимаем, каковы наши ценности в определенных сферах, тем большее удовлетворение мы можем получить от работы. Из этого можно сделать вывод о том, что наша мотивация к выполнению работы будет самой сильной, когда мы выполняем задания и функции, согласующиеся с нашими ценностями. Руководитель может использовать концепцию карьерных якорей для идентификации источников мотивации без дополнительного тестирования или серии опросов сотрудников. В большинстве ситуаций руководитель может самостоятельно задать сотрудникам вопросы о том, какие виды деятельности или "якоря" являются для них побудительным мотивом, опираясь на предложенное нами описание концепции "карьерных якорей". Проведенные исследования позволили Шейну выделить восемь таких ценностей, которые он назвал "карьерными якорями" - при этом слово "якорь" относится к собственному представлению человека о том, что представляется ему важным, учитывая совокупность его знаний и навыков, мотивов и ценностей.
1. Технико-функциональный якорь
Специалист, которому очень нравится его профессия и который чрезвычайно заинтересован в том, чтобы быть хорошим специалистом в этой профессии, является примером человека с технико-функциональным якорем или ценностью. Такой человек будет мало интересоваться работой, предполагающей общее руководство, если только у него не будет возможности подробно изучить специальность. Человек технико-функциональной направленности обычно испытывает острую потребность в ощущении своей принадлежности к профессиональной ассоциации и гордится тем, что он - умелый специалист-практик в своей области. Чтобы заинтересовать сотрудника, отличающегося технико-функциональной направленностью, руководитель обязательно должен:
-Создавать для этого человека возможности, реализация которых обеспечит ему признание со стороны его коллег по профессии
-Постоянно обеспечивать ему возможности решения профессиональных задач по его специальности
-Продвигать этого человека по пути развития его карьеры, связанной с совершенствованием профессионального или технического мастерства, или предлагать ему вознаграждение, связанное с развитием именно такой карьеры, а не карьеры, связанной с общим руководством или лидерством
2. Общее руководство
В отличие от специалиста технико-функциональной направленности, у сотрудника, имеющего склонность к общему руководству, сильная мотивация будет возникать в таких ситуациях, где он может выполнять функции, связанные с общим руководством. У такого человека потребность в принадлежности к своей исходной профессии, например инженера-электротехника или специалиста по разработке компьютерных программ, практически отсутствует. Такой человек скорее стремится подниматься на все более высокие уровни организационного контроля и руководства. Например, будучи членом команды проекта, такой человек может заинтересоваться:
-Возможностью управлять каким-либо аспектом проекта
-Возможностью внести в работу команды систему и порядок
-Конкретными формами признания, такими как денежное вознаграждение, статус и звания, а также признанием менеджеров высшего звена, которое рассматривается специалистом как признак возможного продвижения по служебной лестнице в будущем
3. Самостоятельность и независимость
Сотрудник, движимый стремлением к независимости, - это тот специалист, который всегда пытается все делать по-своему, в своем стиле и манере. Такой человек не нуждается во внешних структурных рамках помимо оценки того, достиг ли он поставленных целей и удалось ли ему при этом соблюсти поставленные сроки. Такой человек может испытывать трудности, работая в команде, поскольку он обычно предпочитает подходить к работе по-своему и его часто считают игроком, неспособным играть в команде. Наилучшим способом сформировать мотивацию у человека, движимого стремлением к автономии, будет:
-Дать ему задание, которое позволит ему действовать независимо при минимальном контроле
-Предложить ему такую работу, на которой он будет нести большую ответственность и сможет вести данный проект с начала и до конца
-Не назначать этого человека на выполнение таких функций, которые предполагают постоянное принятие групповых решений, а также на роли, предполагающие функции общего управления
4. Чувство безопасности и стабильность
В сегодняшнем постоянно меняющемся и непредсказуемом мире формирование мотивации у такого человека может оказаться проблемой для менеджера, поскольку этот член команды испытывает потребность в непрерывной и стабильной работе. Для такого сотрудника сохранение данного рабочего места на длительный срок часто является главной целью. Обычно такие специалисты стремятся работать в составе команды в правительственном секторе. Решение проблем, работа в новой роли и новаторские решения их не интересуют. При формировании мотивации у таких членов команды следует делать упор на:
-Назначение их на более традиционные и менее рискованные роли
-Назначение их на такие задания, которые они также смогут выполнять в новых проектах после завершения текущего проекта
-Участие в долгосрочных проектах, которые могли бы дать им возможность чувствовать себя "пристроенными" на достаточно долгий срок
Можно ожидать, что такой член команды будет испытывать тревогу, когда проект приблизится к своему завершению из-за неопределенности следующего назначения. Руководитель должен попытаться помочь ему в этой ситуации, активно работая с этим человеком для того, чтобы определить, каким будет его следующее назначение, и если это возможно, показать ему, как его новое назначение будет связано со старым.
5. Предпринимательская жилка
В зависимости от характера деятельности, член команды с предпринимательской жилкой может быть для руководителя источником большой радости либо большой головной боли. Такой человек будет стремиться создавать новые деловые предприятия и искать такую ситуацию, в которой вероятность разработать свое видение дела и затем воплотить его в реальность была бы достаточно высокой. В ситуации командной работы такие люди работают наиболее эффективно, когда они могут применить рационализаторский и творческий подход. Они начинают испытывать беспокойство, выполняя рутинные или предсказуемые задания. Сотрудникам с предпринимательской жилкой подходят проекты, предполагающие создание новых продуктов вместе с другими участниками, или проекты, требующие творческого подхода к созданию союза с другим отделом или другими компаниями.
Наилучший способ сформировать мотивацию у такого человека будет заключаться в следующем:
-Активно привлекайте этого члена команды к разработке общей картины проекта, а также к работе на стадии запуска проекта
-Не назначайте его на такую работу, которая ограничивает поле его деятельности слишком узкими рамками
-Быстро переводите его на работу, связанную с запуском новых проектов и предприятий, по мере наступления стадии завершения текущего проекта, поскольку такой член команды вряд ли сможет эффективно выполнять функции, связанные с завершением дела
6. Стремление быть полезным и преданность делу
Такой человек стремится быть полезным в профессиональной деятельности, которая имеет для него личное значение и ценность. Люди с такими склонностями часто выбирают себе "помогающие" профессии, такие как медицина, обучение и консультирование. Независимо от выбора профессии такой человек стремится быть полезным или помогать другим. Чтобы сформировать мотивацию у такого члена команды, его следует назначить на такую работу, где он сможет:
-Оказывать услуги типа "обслуживания покупателей" другим членам команды или участникам проекта
-В ситуациях, когда клиент предъявляет жалобы и необходим такой человек, который хотел бы помочь и быть полезным
-Выполнять задания, которые они считают необходимыми для того, чтобы улучшить чью-то жизнь или помочь кому-то лучше исполнять свою работу или свой долг
7. Испытание сил в чистом виде
Мотивировать такого сотрудника будет несложно. Его внутреннее стремление состоит в том, чтобы решать задачи и выполнять такие обязанности, которые позволяют ему "размять мышцы" и оценить свои силы. Это - классический пример человека с высоким уровнем внутренней мотивации, постоянно стремящегося испытывать себя, решая новые для себя профессиональные (и личностные) проблемы. Сотрудник с сильной потребностью в испытании сил может оказаться весьма неоднозначным "благом" для руководителя. Руководитель безусловно будет ценить человека, стремящегося решать сложные проблемы, в ситуациях, когда требуется доброволец, готовый взять на себя трудновыполнимую и рискованную задачу, которые встречаются в любых делах. С другой стороны, когда такому сотруднику предлагают выполнить более "земные", рутинные задания, это может оказаться проблемой для руководителя, поскольку этот член команды может утратить мотивацию и даже проявлять свое недовольство.
Что необходимо учитывать, принимая решение о том, как заинтересовать таких сотрудников:
-Предлагать им как можно более разнообразные и, по возможности, новые назначения
-Изначально вести с ними беседы с целью определить, за какую еще работу они хотели бы взяться, которая могла бы стать для них пробой сил
-Помнить о том, что их можно использовать в критических ситуациях, когда необходим "герой" для того, чтобы спасти положение
8. Стиль жизни
Эта ценность не противоречит активному участию в профессиональной работе, однако она говорит о том, что для такого сотрудника главный жизненный приоритет будет состоять в том, чтобы жить в соответствии с идеальным, по его мнению, стилем жизни. Эта концентрация на стиле жизни может говорить о том, что для них ценно их личное время и что выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать у них время, которое они считают личным. Для такого человека главное - это баланс между работой и личной жизнью. Такой человек будет высоко ценить организационную гибкость работы, т.е. гибкий рабочий день или использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы.
Формирование мотивации у такого человека - это простая задача, для этого нужно обеспечить ему возможность:
-Выполнять такие здания, у которых есть четкие начало и конец и которые не будут регулярно занимать его личное время
-Участвовать в выполнении таких функций, которые не требуют частых и/или длительных командировок или переезда в другие географические области
-Работать неполный рабочий день, что будет давать ему возможность сочетать работу со своими личными увлечениями
Самый лучший способ быть успешным это быть мотивированным.
Не обращайте внимание на людей из интернета которые обещают быстрый успех за 30 дней. То что действительно Вам нужно это четкое понимание своих мотивов и умение управлять ими.
Мы часто думаем что мотивация двигаться дальше будет всегда, но это не так. Поэтому очень важно иметь хорошую стратегию как сохранить желание достигать цели.
Эта вдохновляющая статья не поможет быть мотивированным долгое время. Единственный путь достичь больших целей это действительно понять зачем вы делаете то что делаете.
Ниже приведены основные 7 секретов мотивации.
Проблема мотивации в том что если Ваша цель не достаточно значима или важная то есть большой риск что Вы забросите ее.
Меня мотивируют острые ощущения когда выполняешь сумасшедшие, больших целей, для достижения которых я приложил наибольшее количество усилий и преодолел свой страх.
Например многие люди бояться публичных выступлений. Чаще всего страх указывает на тот аспект в жизни который самый перспективный. Именно преодолевая страх вы получите большего всего воодушевления и мотивации двигаться дальше.
Приняв решение достичь цели не откладывайте действия в долгий ящик. Разбейте вашу цель на маленькие подзадачи и начинайте выполнять ее постепенно.
Например если Вам предстоит публичное выступление - репетируйте его каждый день перед зеркалом, а когда вы заметите ощутимые результаты можете провести репетицию в кругу друзей и знакомых.
Если Вы сразу взвалите на себя не посильную ношу то есть большая вероятность что скоро свалитесь с ног под ее тяжестью. Двигаться от простого к сложному всегда хорошая идея. Каждый раз выполняя маленькую часть большой задачи Вы будете приобретать уверенность в своих силах которая понадобиться что бы двигаться дальше.
Если нет ощутимого роста, это может привести к тому что Вы забросите свою цель. Секрет устойчивой мотивации в постоянном движении вперед. Устремление к развитию одна из одержимостей человечества. В мире так устроено - что не развивается, то со временем погибает.
Хорошим примером необходимости развития являются видео игры. В основе каждой игры есть набор уровней и задач преодолевая которые игрок получает опыт и навыки двигаться дальше. Люди готовы тратить много времени и денег что бы достичь результата в игре. В жизни происходит нечто подобное, что бы выполнить миссию необходимо развивать свои навыки.
Находите в своем окружении людей которые так же горят своими целями. Ваши цели могут быть совершенно разными, но совместное обсуждение и обмен опытом поможет Вам помнить что Вы не одни на этом пути, а вместе путешествовать всегда легче чем в одиночку.
Если цель поставлена, то не стоит долго раздумывать и ждать подходящего момента, нужно начинать действовать прямо сейчас. Мой знакомый очень боялся полетов, это был один из его страшных кошмаров. У него должна была быть конференция в другой стране и не было другого пути чем как лететь на самолете. Не теряя много времени он решился купить билет. С этого момента у него не было путей для отступления. Билет куплен, а значит единственный путь это перебороть свой страх и сесть в самолет. Сразу скажу что полет прошел нормально и обратно было лететь уже куда проще.
Вдохновение много значит. К примеру Вам нужно написать доклад, но приступать к работе у Вас нет особого желания. Пересилить себя не всегда хорошая идея, лучше приступить к делу когда почувствуете вдохновение для этого. Когда Вы делаете что то потому что Вам этого хочется результат гораздо лучше и легче довести дело до конца.
РОЛЬ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF
В теории управления персоналом карьера является результатом осознанного положения и поведения человека в сфере работы, связанной со служебным или профессиональным ростом. Однако концепция карьеры не означает обязательного и постоянного восходящего движения в рамках организационной иерархии.
В широком понимании карьера означает профессиональное продвижение, рост как этап повышения человека до профессионализма, переход с одного уровня на другой. Результатом карьеры является высокий профессионализм человека, достижение признанного профессионального статуса. В более узком смысле, карьера является официальным продвижением. То есть это не только овладение уровнями и степенями профессионализма, но и достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, занятие определенной должности [1].
В современной науке различают профессиональный и внутриорганизационный виды карьеры. Если работник проходит различные этапы развития в ходе своей профессиональной деятельности, включая обучение, работу, профессиональное развитие, развитие индивидуальных профессиональных способностей, профессиональных навыков - это профессиональная характеристика карьеры. Сотрудник может пройти эти этапы в разных организациях. И в этом случае управление карьерой осуществляется независимо и индивидуально каждым сотрудником. Внутриорганизационная карьера предполагает прохождение этапов профессионального роста в рамках одной организации. В этом случае управление карьерой осуществляется службой управления персоналом организации. Традиционно развитие внутриорганизационной карьеры рассматривается в следующих основных направлениях: вертикальное - движение по иерархии; горизонтальное - движение в других функциональных областях организации [2].
Представляет интерес также роль, которую мотивация и стимулирование играет в карьере работника, как эти процессы влияют на развитие деловой карьеры.
Целью данной работы является определение значимости мотивации и стимулов в управлении персоналом на каждом этапе развития карьеры.
Мотивация - стремление к действию, динамический процесс психофизиологического плана, который регулирует поведение человека, определяет его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека активно удовлетворять свои потребности. Это совокупность постоянных мотивов, определяемых характером человека, его ценностной ориентацией и направлением деятельности [3]. Что касается работы, это желание работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством работы, направленной на достижение целей организации. В этом случае сотрудник понимается как звено в структуре организации.
Есть несколько основных факторов, которые влияют на успешную деловую карьеру в качестве работника.
Первым фактором является технология построения карьеры. Необходимо определить цели и задачи организации и из них определить свои собственные цели и в соответствии с ними выбрать для себя карьеру.
Второй фактор - это мотивы и потребности. Понимание собственных мотивов и потребностей, определение того, что является наиболее важным для этого конкретного человека - успех, стремление к власти или самореализация с помощью профессионального роста. Также для слаженной работы команды необходимо, чтобы сотрудники понимали мотивацию команды менеджеров.
Третий фактор - это психологические характеристики. Во многом они определяют склонности и поведение сотрудника, его успехи в той или иной сфере деятельности.
Четвертый фактор - это коллектив и конфликты. Для каждого сотрудника необходимо понимать поведение членов команды, характер и характер конфликтов в процессе построения деловой карьеры. Также для каждого работника в процессе его работы важна организационная культура предприятия.
Как видно из вышесказанного, мотивация имеет внутреннюю структуру, играет важную роль в деловой карьере персонала. Он делится на четыре типа:
- по результату (работник ориентирован на достижение поставленных целей);
- по процессу (работник заинтересован в процессе работы как таковой);
- по оценке (желание работника получить высокую оценку своей работы);
- мотивация избегать неприятностей (сотрудник выполняет свои функции для решения проблем с руководством).
В российских трудовых реалиях существует такое понятие, как «энтузиазм», когда работа, выполняемая работником и построение карьеры, происходит в основном за счет внутренних побуждений. В этом случае существует острая нехватка внешних стимулов. Сотрудник может чувствовать необходимость пройти определенные этапы карьеры, чтобы достичь стадии, когда мотивация и стимулирование будут сбалансированы.
Следует отметить, что понятие «карьера» одновременно обозначает процесс и состояние. Карьерист поглощен достижением желаемого статуса, должности в организации, поэтому управление карьерой является мотивирующим фактором. В настоящее время ориентация работников на построение карьеры в обществе характеризуется положительными качествами личности. Управляя карьерой в организации, карьерная ориентация мотивирует сотрудников на профессиональные достижения. Если организация имеет карьерный рост, то это признак успеха предприятия. С должным управлением человеческими ресурсами и четким определением профессиональных требований к персоналу, ориентированные на карьеру сотрудники, безусловно, способны привести компанию к достижению стратегических целей и сделать ее более успешной. Мотивы, побуждающие сотрудников к профессиональному росту, повышению статуса и жизненного уровня, являются для организации стратегическим инструментом управления.
На каждом этапе развития карьеры преобладают определенные группы мотивов, наиболее характерные для этого этапа. То, что мотивирует работника на работу во время формирования карьеры, отличается от того, что мотивирует работника на работу на этапе завершения карьеры.
Условно разделим развитие карьеры на пять этапов и определим, какие побуждения присущи каждому этапу карьерного и профессионального роста сотрудника.
Рис. Типы внутренней мотивации, присущие определенному этапу карьеры
1. В начале трудовой деятельности преобладает мотивация к обучению. На данном этапе знакомство с работой в организации в целом. Сотрудник стремится освоить профессию, поэтому на этом этапе сотрудник должен быть обучен выполнять линейные функциональные обязанности, навыки и особенности должности.
2. На втором этапе у работника появляется мотивация к развитию, которая начинается примерно через год после начала первого этапа. Здесь у сотрудника проявляется желание развивать свой потенциал, свои профессиональные качества. На этом этапе менеджмент должен уделять внимание и способствовать развитию этих качеств. Для работника этот этап является инвестицией в себя как будущего специалиста в выбранной сфере деятельности.
3. На третьем этапе преобладающей становится мотивация вознаграждения. Сотрудник уже достиг определенных успехов в развитии, он специалист, хотя и не всегда с большим опытом. Здесь руководству важно сформировать мотивацию вознаграждения, оптимальную комбинацию, которая лучше всего подходит для должности работника, его опыта и потребностей.
4. На данном этапе наблюдается мотивация роста, построение карьеры. Сотрудник уже опытный специалист с опытом работы, он стремится к карьерному росту, продвижению по службе. Этот этап для управления является наиболее сложным, здесь необходимо четко определить, что нужно сотруднику от продвижения по службе, что он хочет удовлетворить. Карьерный рост возможен благодаря продвижению или расширению трудовых полномочий, обязанностей, что также положительно сказывается на удовлетворенности работника своей работой. Следует сказать, что если на этом этапе руководство не сформировано должным образом, руководство может потерять работника, на этом этапе происходит смена профессиональных кадров.
5. При определенных обстоятельствах работник может сформировать мотивацию для переподготовки, переквалификации, освоения новой профессии, например, когда существующий «потолок роста» не подходит работнику. В случае если руководство не желает терять квалифицированного сотрудника, то возможно обучить сотрудника в рамках одного предприятия, если предполагаемый рост будет удовлетворять сотрудника. То есть мотивация переподготовки приводит в конечном итоге к мотивации обучения, из которой можно сделать вывод, что в этом случае развитие трудовой деятельности работников развивается по спирали.
На основе этих этапов была разработана схема определения мотивации на разных этапах развития карьеры (см. рис.).
Выявление видов мотивации на разных этапах развития карьеры носит условный характер. На любом этапе развития труда работник руководствуется прежде всего мотивацией оплаты труда, это один из основополагающих принципов наемного труда. И все же эта модель отражает тенденции формирования определенных видов мотивации, присущих каждому этапу развития деловой карьеры.
Таким образом, мотивация и стимулирование играют важную роль в управлении деловой карьерой персонала. Каждый этап развития бизнеса должен контролироваться. На основании результатов мониторинга формируют тот или иной тип мотивации работника для достижения как своих личных целей, так и целей организации. Мотивированный персонал является одним из важнейших факторов повышения эффективности деятельности организации в целом. Правильно сформированные способы мотивации и стимулирования приводят к высокой организации работы сотрудников и к успеху организации в целом, а также к снижению текучести кадров и повышению удовлетворенности сотрудников своей работой [6].
В заключение необходимо сказать, что именно руководство, руководство предприятия играет ведущую роль в формировании мотивации управления деловой карьерой персонала.
Журавлев, П. В. Менеджмент персонала / П.В. Журавлев. - М.: Экзамен, 2016. - 448 c.
Пономарев, И. П. Мотивация работой в организации / И.П. Пономарев. - М.: Едиториал УРСС, 2015. - 224 c.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2013. - 492 c.
Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
Читайте также: